“共生式”集团化办学模式的探索

　　■常州市武进区星河实验小学教育集团 庄惠芬

　　集团化办学不是复制另一个自己，是教育的协同发展。在集团化办学体系中，核心学校是一个优质资源孵化地，成员学校既要注入核心学校的优质基因，又绝不丢掉原本定位和特色，共生、共赢、共长是集团化办学的核心主题。

　　集团文化，从认同到创造。 集团文化建构一般经历四个阶段：一是文化认同期。星河教育集团以 “创想无界，心筑未来” 为核心价值观，实施行政驱动和价值引领，通过母体向子体输出先进的办学理念。二是文化融合期。在集团核心价值观的引领下，对集团校区之间实施链接、扩容、重组和融合。三是文化重构期。通过自上而下的政策设计与自下而上的实践智慧相结合，完善修订《星河实验小学教育集团办学行动纲领》，使子体与母体融为一体。四是文化再生期。让每个人都成为文化的创造者，坚持专业领导、主体激发、创新驱动，形成更具包容性、整合性和创造性的新型集团文化。

　　组织架构，从单向到组阁。学校在集团总校长与教育局集体商议、民主考察的基础上产生校区执行校长，明确执行校长的权力和责任。同时，采用执行校长、校区副校长、学校中层班子完全组阁制的方式，即在总校长决定执行校长后，执行校长选择提名副校长和中层班子候选人。对现有中层干部征求意见，自我选择岗位，然后实行双选。中层班子与年级组长确定后，实行班主任、教师团队的双选组阁，这样一支志同道合的团队就组成了。

　　管理机制，从梳理到建构。一是共享制。集团努力吸纳、集聚、盘活各校区的教育资源，互通有无，优势互补，最大融合。二是章程制。集团制定的纲领性文件、章程管理制度、项目责任制、联合评估制度等，以指导和规范成员学校的行为，确保集团化办学的运作。三是督导制。为制定统一的质量标准和评估方法，集团对所有成员学校的教育教学活动和教师的专业发展进行有组织、有计划、有针对性的评估和监督。

　　资源体系，从盘活到再生。首先，打破校际“资源墙”，整体利用集团的场地资源和课程资源，“新校好场馆+名校好课程” 成为“集团活动新时空 ”。 其次，在团队的头脑中打破“理念墙”，借助信息技术，让“名师好课例+网络云技术” 成为“集团教研新平台”。三是打开学校之间的“人才围栏”，将“学校人”改为“集团人”。加大集团内部干部交流，激活人力资源，让总校的“老副手”与“准干部”在分校找到施展才华的空间，使“名校好品牌+集团潜力校”成为“人才培养新天地”。

　　教师队伍，从“静水”到“流水”。组建集团最担心的就是优质资源稀释。我们按照“总量不变，结构合理，促进平衡，振兴优化”的原则，探索建立“骨干教师流动蓄水池”， 通过骨干教师的流动、学科基地的建设、联合学校教学与研究的共同发展以及学科教师的统配， 鼓励骨干教师由优质校流向成员校，成员校教师流动进总校培养和培训，促进教学团队的专业发展，使骨干教师的灵活流动成为新的常态。

　　“共生式”集团化办学模式的探索，在集团各校区的发展中互相带动、取长补短、共生共长，让优质教育资源更大程度地服务于社会，积极回应百姓对教育公平和教育均衡的热切期望，让学生享受更高质量和公平的教育，真正从名校集团化走向集团化名校。