集团化办学须是“增量改革”

　　近年来，集团化办学成为教育领域的一大改革热点。本月，以优质小学教育享誉扬州的广陵区，以辖区内育才、汶河、东关三大热点公办小学为试点，启动实施集团化办学，引发关注。

　　集团化办学是以教育均衡化为目标，以一所名校领衔与数个普通学校组建成教育集团。面对“名校集团化”浪潮，社会舆论中担忧或质疑的声音并不鲜见。核心名校与普通学校在师资、生源、文化等影响教育质量的因素上存在差异，这些差异能否通过集团化办学弥合，甚至有没有必要弥合、弥合过程中会否削弱名校等，都成为舆论关注的焦点。

　　作为一项从国家层面推动的教育改革措施，要破除社会舆论的担忧与质疑，首先要明确：集团化办学绝非简单换块牌子，改革对于教育质量是“增量加强”，而不是“存量调整”，更不是“减量稀释”。要真正达到教育均衡化目标，集团化办学的路径，也适宜选择稳住存量、做好增量，通过增量带动整体提高，让高峰继续耸立，高原乘势崛起。

　　集团化办学如何成为“增量改革”？首先应看到，集团化办学不是简单的教师交流和管理团队的单一输出，更多地应是发挥核心名校的办学理念、管理模式、课程教学、教师专业发展、学校文化建设等的核心价值体系优势，以示范引领、辐射带动和品牌输出等方式，实现优质资源互享、管理互通、教研互动。只有强大的“发动机”，才能输出强劲动力带动全体，所以集团化办学应避免“削峰填谷”搞“均贫富”，核心名校的核心价值体系优势不仅不能被稀释，还要力争在行业内长期保持领先。在集团内部，则要注重打通集团成员间资源共建共享的渠道，形成连通效应，让成员校能顺畅接受核心名校的辐射和溢出，迈向高峰。

　　其次，应注重外部优质资源的引进和吸收。众多教训告诉我们，集团化办学如简单将名校骨干教师分批到普通学校任职轮岗，不但对提升普通学校教学质量收效甚微，而且会影响核心名校师资队伍的稳定。集团化办学不应实行单一的“输血式”教师培养，而应充分利用集团品牌、资金等资源优势。一方面，通过各种专项培训进行“造血式”骨干教师培养，不断增加骨干教师的比例。另一方面，要从外部引进特级教师、学科带头人等高层次教育人才，进一步充实教育人才库，扩充骨干教师池，形成师资培养、引进、流动、提升的良性循环。

　　集团化办学的优势在于可以融合更加丰富的教育流派，面向更为复杂的生源对象，通过教育科研形成优质教育成果，用于教学实践。应充分发挥优质团队的骨干作用，成立名师工作室，统筹协调指导集团学科建设、课堂研究、课题项目等，构建管理互融、师资互派、教学互通、学生互动的格局，在教学成果上做加法。

　　最终，集团化办学是核心名校和普通学校之间教育文化的融合，一套行之有效的考核体系必不可少。这不仅要求集团要建立积极的人员薪酬、奖惩考核体系，更需要政府管理部门在施教区划分、经费预算、干部任免、教师职称评定等方面适度倾斜和放权，赋予集团充分自主的人事管理权、干部提名权、专项经费支配权、绩效考核制定权等，从而让行政治理与专业治理形成协同效应，把集团化办学的资源增量，转换为百年树人的质量增量。